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      重点突出,循序渐进,促进项目管理提升
        ——山东局开展管理诊断下基层活动的主要做法


        【编者按】在管理提升活动第二阶段转段视频会议上,山东局作了管理诊断下基层活动的典型经验交流发言。为了更好地推进基层诊断工作,强化此次活动的目的和意义,现将山东局的有关情况刊出,以供学习借鉴。请各单位结合实际,将基层诊断活动作为一项长期工作持续推进,找准切入点,发现问题,解决问题,层层落实,做出成效。

        根据总局“转企改制,整合资源,打造以地质勘查为基础的矿业集团”战略和实现“两大转变”的重要任务,山东局制定了“打造具有较强竞争力的矿业集团”战略,明确了“努力推进我局逐步走上持续 健康 高效 快速发展道路”的奋斗目标,并提出了“严格遵循市场规律和企业运行规律,深化内部改革,着力推进管理创新和技术创新,全面彻底地转变体制机制”的重要任务。适逢总局管理提升活动领导小组印发《关于做好2013年管理提升活动有关工作的通知》(冶金地质企〔2013〕46号),局领导研究决定,以总局管理提升活动为契机,以总局“通知”要求为主线,围绕山东局工作部署,紧密结合山东局基础管理现实状况,针对岩土与地理信息工程利润率低、回款慢,地质勘查成效不突出等现象,从提升项目管理着手,系统解决相关问题,建立起符合市场规律和现代企业运行规律的科学管理体系。

        一、项目管理基层诊断所做工作

        (一)明确要求,确定原则,制定方案

        认真研究、领会总局《关于做好2013年管理提升活动有关工作的通知》,明确了专项提升、基层诊断、精细管理、长效机制的具体要求。结合山东局整体战略部署,决定以“项目管理提升”为着力点,落实总局“管理诊断下基层”活动要求,活动原则是:

        1.不走形式,不走过场,不搞“一阵风”,扎实开展工作,务实追求实际效果。

        2.管理提升活动与山东局深化改革有效结合;与“管理者素质、能力和思想认识提升计划”相结合;与内控体系建设相结合。

        3.深入基层,掌握实情,探求问题根源,从根本上提升管理水平。

        为了扎实开展活动,编制了《山东局“管理诊断下基层”活动实施方案》,以对策表的形式,制定了《山东局“管理诊断下基层(项目管理)活动”工作流程与计划方案》,以“方案”为主线,开展了一系列工作。

        (二)明确工作目标

        经论证研究,确定的具体工作目标是:编制分产业的《项目管理标准》,全面推广应用;直接效益目标是提高1%利润率。

        (三)人力资源保证

        1.组建机构,选配人员

        山东局成立了管理提升领导小组和具体工作机构,产业公司分别成立项目管理提升领导与工作机构;机构的每一职位,都选配了可以有效履行职责的人员,杜绝挂名虚职。

        2.局领导协调调动相关人员积极性和主动性

        活动开展以来,党委中心组学习了总局管理提升活动安排;局长多次主持召开管理提升专题会议;局每周例会、每月例会工作安排时,一直把项目管理提升作为重点工作之一予以督导;局职代会、半年工作督导会,也都把管理提升作为重点工作进行部署。局长的重视,很大程度上保证了产业公司主要领导人的重视和积极参与。

        (四)设计工作流程并认真组织落实

        设计了项目管理基层诊断10个流程。

        流程一,项目管理理论学习:聘请了资深教授进行理论培训、组织相关人员学习项目管理和企业管理理论,在工作中得到了较好应用。
        流程二,审阅试点单位资料:组织专家组对试点单位各项管理制度进行了审阅,从制度方面予以诊断。
        流程三,专家组基层诊断:分三个专家组,对地勘院、正元建设、地理信息公司10个项目进行了现场诊断。诊断方式主要包括:现场观察、座谈、个别了解、查阅资料、核对制度。在项目现场诊断过程中,遇有疑似问题或遇有需要追索根源的问题时,核对、分析项目上级管理制度,找出问题的根源。
        流程四,对标学习:选择了局属烟台金岭集团和淄博金鼎矿业集团作为“精细化”管理的标杆,组织诊断组和试点单位进行了对标交流。由于都是山东局的企业,都是以地质队为原点起步发展,面临的政策环境、体制机制、人员素质、物质条件等,各单位高度一致,金岭集团的管理成效对内部单位借鉴意义更强。
        流程五,形成专家意见:基层诊断过程中,各位专家独立诊断,形成各自诊断意见,保证了诊断意见的全面、客观。
        流程六,形成诊断小组意见:小组汇总讨论专家意见,相互探讨、共同研究,保证了小组意见更具指导意义。
        流程七,形成山东局指导意见:根据诊断专家组意见,结合山东局整体战略,结合山东局全面提升管理水平的总体部署,整合人力资源、财务、安全、质量等方面意见,形成了山东局“项目管理指导意见”。
        流程八,编写《项目管理标准》:根据山东局项目管理指导意见,编写各产业《项目管理标准》。
        流程九,推广《项目管理标准》:“标准”编写完成后,组织学习,在全局推广应用。推广过程中将另行制定推广方案。
        流程十,考核与奖励:《项目管理标准》编写完毕,推广应用一段时间,验证使用效果后,对基层诊断、标准编写进行考核,对有功人员予以奖励。

        (五)制度保证
      对《项目管理标准》的编写任务,纳入了《山东局日常管理行为考评办法》,并明确了项目管理提升关键控制点、工作标准等;项目管理提升任务还纳入了局“授权经营业绩考核”体系,作为“分类指标”重点考核。

        (六)有效沟通

        由于既有管理已成习惯,在诊断和提升过程中,存在认识不足、积极性不高、不知如何提升、提升目标不一致等问题。对此,我们加强有效沟通,通过会议交流、与负责人专题面谈、请教专家、印发简报等方式,说明管理提升小组意图,形成了共识。到目前全局项目管理提升,行动一致、目标一致,正按计划有序推进。

        二、诊断发现的优点

        (一)多年来局属各公司积累了许多项目管理实用经验,找准了项目关键控制点。
        (二)各公司分别形成了一系列项目管理制度,保证了施工生产。
        (三)全局安全管理形成了系统的管理制度和流程,基础工作较好。
        (四)项目人员工作热情和基本素质相对较高。
        (五)项目成本费用总目标明确,有的公司细化分解了成本费用,目标细分、考核细分,效果较好。
        (六)各公司干部员工,从上到下品牌意识较强。

        三、诊断发现的不足

        (一)对项目科学管理和提升潜力认识不足
      有些负责人对自身管理水平和存在的差距认识不足,项目管理思维方式落后,项目科学管理知识普遍缺乏,看不到对项目管理存在的较大潜能。
        (二)项目管理科学化、规范化程度不够
      项目成果目标、经济责任目标总目标基本明确,但是在目标分解、项目部成员个人目标等方面,目标不明确。
      考核标准不具体,项目做到什么程度属于优秀、合格、不合格,标准不具体。
      项目部成员分工负责,但是职责履行结果没有衡量标准。
      奖惩依据不充分,有的项目不清楚利益分配关系。
      有的项目内部没有绩效考核制度。
      工程款回收责任奖惩不明确。
      项目经济承包、项目采购(含外协队伍)、施工签证、工程款回收等方面,没有建立执行情况的反馈、检验、追溯机制。
      项目管理流程不清晰,制度较多,但因流程不清,执行效果不理想。
        (三)尚未建立“精细化”管理机制
      项目管理基本没有体现“精益管理”理念,尚未真正实施精细化管理。
        (四)项目科学管理知识欠缺
      现有经验多是朴素经验的积累,不系统、不规范、欠科学;项目经理工作责任心、工作激情、履职能力等方面都很优秀,但是普遍缺少项目管理方面的专业知识,主要是培训缺失。
        (五)公司对“项目管理”的管理深度和力度不够
      项目成本费用控制、外协队伍选择、大宗材料采购、工程款回收方面,尚未建立执行情况的反馈、检验、追溯机制。
      项目评价、流程优化等方面,管理欠缺。
      对项目的指导和督促不深入、不具体、不系统,多是形式上的“检查”。
      上级对“项目管理”的管理相对较少。
        (六)项目管理水平不一、标准不一
      各产业公司项目管理水平有差距,产业公司内部不同项目管理水平不一样、管理标准不一样。有的项目管理很规范、基础扎实、成效很好,有的项目采购管理流于形式,有的项目奖惩不明,长此以往,项目积极性很难得以保护。有的项目属于粗放式管理。

        四、诊断小组提出的建议

        整体看,项目管理有一定潜力、有一定提升空间。基于“两个转变”和实现“大发展”目标,项目管理小组提出了以下建议:
        (一)提升管理首先提高认识
      重点促进公司一把手学习新的管理知识,解放思想、转变观念、吐故纳新。促进一把手充分认识到管理提升的战略意义,主动要求管理提升。
        (二)促进项目管理科学化、规范化、精细化
      以本次管理提升活动为契机,以《项目管理标准》为载体,总结已有经验,借鉴先进管理经验,学习应用国内外科学管理方法,推动项目管理上水平。
        (三)坚定意志,坚定目标,制定并推广“项目管理标准”
      领导人和职能部门管理者,坚定意志、坚持目标、克服困难,坚决推广新编项目管理标准,保证项目管理提升效果。
        (四)实施培训,更新知识,学会科学管理
      包括主要领导者、职能部门管理者、项目管理人、项目从业者,都需要进行有计划、有针对、务实的培训学习,尽快掌握项目管理相关知识。这是项目管理提升的基础、是目前的短板、也是提高活动成效的瓶颈。
        (五)公司要加大项目管理力度
      公司设计好关键目标,如财务目标、回款目标、采购目标、工期目标、风险控制目标等。以目标为导向,制定若干保证措施,如设计流程、制定制度、设计激励与考评机制等。同时做好“管理培训”服务。
      分公司在做好上述目标设置和措施保证的同时,建立对项目的督导、服务机制,建立起项目管理信息库,促进《项目管理标准》的实施。

        五、正在进行的工作

        目前正在组织进行《项目管理标准》的编写。关于“标准”的编写,已经召开了局长参加的动员会,明确了目标、确定了流程、选定了有能力的执笔人和编写团队、印发了“指导意见”和时间节点要求,计划在10月底完成《项目管理标准》的编制。

        六、下一阶段打算
        (一)推广应用《项目管理标准》
        1.设计推广流程,重点抓好“标准”的学习培训、跟踪指导、日常监督考核和考核奖励等。
        2.完善制度,保证《项目管理标准》的有效执行。
        (二)建立长效机制
        1.各公司设置专职管理部门,明确目标和职责、权利,专项从事项目综合管理,实行常态化管理。
        2.山东局建立项目管理督导、考评管理机制,促进项目管理不断提升。

       
       
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